เป้าหมายของพรรคการเมือง คือ “ชนะการเลือกตั้งและได้จัดตั้งรัฐบาล” เพื่อทำหน้าที่บริหารประเทศ พรรคจึงต้องวางกลยุทธ์ ออกแบบนโยบายหาเสียง คัดเลือกผู้สมัครรับเลือกตั้ง รวมถึงเสนอชื่อแคนดิเดทนายกรัฐมนตรี พร้อมทั้งบริหารจัดการภายในพรรคเพื่อคว้าชัยชนะ และต่อยอดทำ KPIs ด้านนโยบายให้เป็นจริง
ได้ฟังคุณสุริยะ จึงรุ่งเรืองกิจ ผู้อำนวยการเลือกตั้งของพรรคเพื่อไทย ระบุว่าพรรคตั้งเป้าจำนวน ส.ส.ในการเลือกตั้งครั้งหน้า 200 ที่นั่ง บวก ลบ ร้อยละ 10 กรอบเป้าหมายระหว่าง 180–220 ที่นั่ง จากทั้งหมด 500 ที่นั่ง (เมื่อเทียบกับผลการเลือกตั้งปี 2566 ที่พรรคเพื่อไทยได้ 141 ที่นั่ง)
ถ้ามองจากสายตาของคนทำงาน HR นี่คือภาพสะท้อนของ “การตั้ง KPI ทางการเมือง” ที่น่าสนใจมาก
ตัวเลขนี้หลายคนมองว่าเป็นเป้าหมายที่ “กล้าหาญและทะเยอทะยาน” ช่วยปลุกยักษ์ กระตุ้นให้ร่างกายหลั่งอะดรีนาลีน (Adrenaline) และสร้างแรงขับให้ทีมงานเดินหน้าอย่างเต็มกำลัง แต่อีกด้านก็มีเสียงวิจารณ์ว่าเป้าหมายดังกล่าว “สูงเกินจริง” โชคดีที่พรรคไม่ได้ประกาศเป้า “Landslide” (แผ่นดินถล่ม) หรือ “Avalanche” (หิมะถล่ม) เพราะนั่นอาจสะท้อนความคาดหวังที่เกินกว่าความเป็นจริงทางการเมืองปัจจุบัน
ในบรรยากาศที่นักการเมืองพาประชาชนขึ้นเครื่องเล่น Roller Coaster ตั้งค่าระบบด้วย “โปรแกรมรัฐธรรมนูญปี 2560” เพิ่มด่านตรวจสอบจากองค์กรอิสระให้ชีวิตการเมืองยากขึ้นไปอีกขั้น ยังไม่นับรวมความแปลกประหลาดของ MOA อุปสรรคจากสภาพเศรษฐกิจโลกที่ผันผวน ภูมิรัฐศาสตร์ระหว่างประเทศ ความไม่สงบตามแนวชายแดน และระดับความเชื่อมั่นภายในประเทศที่ขึ้นลงตามสถานการณ์
ปัจจัยทั้งหมดนี้เปรียบเสมือน “หมอกเงาบาง ๆ” ในสมการ KPI ขององค์กรทั่วไปด้วยเช่นกัน คนทำงานจึงต้องเปิด “ไฟตัดหมอก” เพื่อมองทางให้ชัดขึ้น เพราะการวางกลยุทธ์เพื่อบริหารองค์กร ตั้งเป้าหมายขยายสาขา การเติบโตของยอดขายและผลกำไรประจำปี ล้วนต้องวิเคราะห์ทั้งปัจจัยภายในและภายนอก เทคโนโลยี เศรษฐกิจ การเมือง รวมถึงมุมมองของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย การประเมินความเสี่ยง และทิศทางการเปลี่ยนแปลงของโลกในภาพรวม ที่สำคัญองค์กรยังต้องกำหนดนโยบายให้สอดคล้องกับทิศทางการบริหารประเทศของรัฐบาล หน่วยงานราชการ และการปรับแก้กฎหมาย เพื่อให้เป้าหมายองค์กรและประเทศเดินไปในเส้นทางเดียวกัน
นี่คือสิ่งที่ทำให้ “KPI ทางธุรกิจ” และ “KPI ทางการเมือง” มีเส้นบาง ๆ ที่เชื่อมโยงกันอย่างน่าสนใจ
KPIs หรือ Key Performance Indicators คือ ตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงานหลัก ที่สะท้อนถึงความสำเร็จของเป้าหมายทางธุรกิจ ต้องสามารถวัดผลได้เป็นตัวเลข จะแยกเป็นรายบุคคล หรือนารวมก็ตามแต่ ในทางปฏิบัติจะตั้งไม่เกิน 3–5 ข้อ และมีระดับวัดจาก 1–5 โดยค่ากลางคือ 3 ซึ่งถือเป็นระดับที่องค์กรยอมรับได้ ส่วนค่าที่ 4 และ 5 หมายถึงการทำได้สูงกว่าเป้าหมาย ใครทำได้ถือว่าดีเยี่ยมหรือดีเลิศ สามารถเป็นต้นแบบในการทำงานต่อไปในข้อนั้น ๆ
ตัวอย่างเช่น ความพึงพอใจในการให้บริการลูกค้า (Customer Satisfaction) ตั้งเป้าไว้ดังนี้
ระดับ 1 = น้อยกว่า 75%
ระดับ 2 = >75–80%
ระดับ 3 = >80% – 85%
ระดับ 4 = >85–90%
ระดับ 5 = มากกว่า 90% ขึ้นไป
KPIs เหล่านี้ถูกกำหนดขึ้นเพื่อประเมินความสำเร็จของบุคคล ทีม หรือองค์กร มีผลผูกพันกับการประเมินผลประจำปีว่าบรรลุเป้าหมายตามที่ตั้งไว้ เป็นตัวชี้วัดที่ถูกเลือกมาอย่างพิถีพิถัน ตามหน้างานจริงที่พนักงานลงมือทำ สะท้อนวิสัยทัศน์และกลยุทธ์ขององค์กร และสุดท้าย KPIs เหล่านี้จะส่งผลต่อการปรับค่าจ้าง ค่าตอบแทน โบนัส รวมถึงการเลื่อนขั้น เลื่อนตำแหน่ง และแม้กระทั่งความอยู่รอดของพนักงานทุกคน
มีหลายเคสที่องค์กรตั้งเป้าสูงเกินจริง หลักเกณฑ์คลุมเครือ ไม่ชัดเจน นำผลการปฎิบัติงานของลูกจ้างมาใช้ในทางที่ไม่เป็นคุณแล้วใช้เป็นเหตุลงโทษหรือเลิกจ้างลูกจ้าง อาจเข้าข่าย “เลิกจ้างไม่เป็นธรรม” ต้องจ่ายค่าชดเชยหรือถูกศาลตัดสินให้จ่ายเพิ่มค่าเสียหายจากการเลิกจ้างไม่เป็นธรรมเพิ่มเติม ศาลแรงงานไม่ได้ดูแค่ว่าพนักงาน “ทำงานไม่ถึงเป้า” แต่ดูด้วยว่า “เป้าหมายนั้นสมเหตุสมผลหรือไม่” และ “นายจ้างให้โอกาสปรับปรุงหรือไม่
เพื่อให้เห็นภาพง่าย ๆ ลองสมมติว่าบริษัทเอกชนมีพนักงาน 5 คน และมีพนักงานขายเพียง 1 คน เดิมฝ่ายบริหารตั้ง KPI ยอดขายไว้เดือนละ 1 แสนบาท ต่อมาปรับเพิ่มเป็น 1 ล้านบาท ทั้งที่ตลาดเริ่มอิ่มตัวและทีมขายยังเท่าเดิม ไม่มีการสนับสนุนเพิ่มเติม ผลคือพนักงานเครียด เหนื่อยล้า และบางคนลาออก เพราะรู้สึกว่า “ต่อให้ทำเต็มที่ก็ไม่ถึงเป้า”
เป้าหมายที่มี “การมีส่วนร่วม” จะสร้าง “ความรับผิดชอบร่วมกัน” ต่างจากเป้าที่ถูก “ยัดเยียด” จากบนลงล่าง
ในองค์กรเรามีเครื่องมืออย่าง PIP (Performance Improvement Plan) แผนการปรับปรุงผลการปฏิบัติงาน สำหรับพนักงานที่ผลงานไม่ถึงเป้า เพื่อให้โอกาสพัฒนา เรียนรู้ และกลับมามีศักยภาพอีกครั้ง การตั้ง KPI ที่ดี ไม่ได้อยู่ที่ “ความสูงของตัวเลข” แต่อยู่ที่ต้องท้าทายและ “สามารถทำได้จริง”
ในทางการเมือง ผมขอใช้คำว่า PDP (Politician Development Plan) แผนพัฒนานักการเมือง สำหรับผู้สมัครที่สอบตก หรือได้คะแนนเสียงน้อย การกลับลงพื้นที่ ฟังเสียงคนที่ไม่เลือกเรา เรียนรู้จากประชาชน เป้าหมายไม่ใช่การ “ไล่ออก” จากพรรค แต่เพื่อพัฒนาให้ ส.ส. ทำงานได้ดีขึ้น
นอกจาก KPIs แล้วยังมีอีกปัจจัยนำมาประเมินผลการปฏิบัติงานนั่นคือCompetency สมรรถภาพในการทำงานที่แสดงออกในเชิงพฤติกรรม (ไม่สามารถวัดได้ด้วยตัวเลขโดยตรง) ไม่ว่าจะเป็น Core Competency, Managerial Competency หรือ Functional Competency มาจากการมีความรู้ (Knowledge) ทักษะ (Skill) และคุณลักษณะ (Attributes) และนำมาใช้ในงานที่รับผิดชอบ และแบ่งสัดส่วนในการประเมินผลการปฎิบัติงาน เช่น KPIs 50% Competency 50%
ในทางการเมือง Competency เหล่านี้อาจวัดจากความสามารถในการสื่อสารและสร้างความเชื่อมั่น, การทำงานเป็นทีมระหว่างพรรคร่วมรัฐบาล, ความโปร่งใสและความรับผิดรับชอบต่อคำพูด, ความยืดหยุ่นในการบริหารสถานการณ์วิกฤต
ทั้งผู้นำทางการเมืองและผู้นำในองค์กร ต้องอาศัย “ศิลปะของความเข้าใจมนุษย์” และไม่สามารถนำ หลักบริหารงาน HR มาครอบการเมือง ได้ตรง ๆ เพราะการเมืองมีปัจจัยที่ซับซ้อนกว่า เช่น พรรคฝ่ายค้าน สื่อมวลชน และปัจจัยภายนอกที่ควบคุมไม่ได้ แต่สิ่งที่ทำได้คือ แปลงหลักบริหารให้เข้ากับพื้นที่และหัวใจของประชาชน
ผู้นำองค์กรต้องเข้าใจพนักงานฉันใด นักการเมืองก็ต้องเข้าใจประชาชนฉันนั้น การบริหารองค์กรให้ได้ตามเป้าหมาย ผู้นำต้องเข้าถึงและรับรู้ความต้องการพนักงานและลูกค้า การลงพื้นที่ก็เช่นกัน นี่คือเครื่องมือสำคัญที่จะทำให้ KPI ของนักการเมืองสัมฤทธิ์ผลอย่างแท้จริง หากไม่หลงลืมข้อนี้ KPIs 200 ที่นั่ง + – 10% ของคุณสุริยะคงเป็นจริงได้แน่นอน
อ้างอิง
‘สุริยะ จึงรุ่งเรืองกิจ’ ในฐานะ ผอ.เลือกตั้ง พรรคเพื่อไทย ตั้งเป้ากวาด สส. 200 ที่นั่ง ในการเลือกตั้งที่จะมาถึง
Leave a Reply